Es común oír hablar sobre el propósito de una organización.
Constituye un modo de mostrarle al mundo para qué existe, y por tanto de atraer a clientes que se sientan de algún modo identificados con el para qué de su existencia.
Desde un punto de vista interno, constituye una declaración de intenciones que marcan un destino. Y existiendo un destino marcado, es más sencillo abordar la toma de decisiones. Si existe un para qué, se busca el modo de acercarse a ese para qué.
Sin embargo, el propósito de una organización no es más que un acuerdo, una media ponderada. Es un propósito que se construye a base de propósitos, donde las figuras con un mayor poder de decisión pueden marcar con mayor intensidad ese destino. Y, a medida que ese poder decisión decrece, también lo hace el poder de influencia sobre el destino al que dirigirse.
Entonces ahí estás tú, que tienes un jefe o jefa, que a su vez tienen un jefe o jefa que a su vez tienen un jefe o jefa, y blablabla… y sobre esos doce o catorce estratos se encuentra una junta directiva compuesta por quién sabe cuántas personas, hay accionistas, y un largo etc.
Tú no has tenido la oportunidad de marcar el propósito de la organización a que perteneces. Quizá te encuentres en ese puesto porque, de forma consciente y alineada con tus propios pensamientos, es donde querrías estar. O quizá, simplemente es donde te han dado un «sí».
Quizá te encuentres cómodo o cómoda sintiendo que no es tu responsabilidad, y manteniendo el círculo contenido. Minimizando el impacto y las consecuencias de aquello que haces, porque a menor poder, menor responsabilidad, menor posibilidad de consecuencias negativas, menor necesidad de pensar y asumir riesgo.
Te gustaría ascender para disponer de unos días libres, un coche de empresa o un salario más elevado. Pero la responsabilidad… debería poder sacarse del paquete.
Precisamente por ese motivo cuando un día te atreves, cuando te lanzas y propones esa idea demoledora que podría cambiarlo todo, la realidad consigue desvanecerla de inmediato. En el primer escalón, en el segundo, o quizá en el tercero.
Porque todas esas personas, tu jefe o jefa, que tienen otro jefe o jefa que a su vez tienen una docena más de jefes o jefas, necesitan sopesar riesgos. Una palmadita en la espalda frente a una reprimenda. Y no todos ellos son igual de conservadores, pero la mayoría lo son. Porque una gran idea sin riesgos ya la habría tenido alguien antes, y una gran idea con riesgos es arriesgada. Y el riesgo es peligro. Y el peligro debe tender a cero casi siempre y para la mayoría de personas.
Entonces te propones mantener tu puesto. Permites que el entorno te contagie, o simplemente te sometes. Haces lo que te piden hagas, del modo que te dicen que debería hacerse, y observas expectante como todo el mundo trata de que nada cambie para no asumir riesgos personales que, curiosamente, es la actitud más arriesgada de todas a medio y largo plazo.
¿Y qué puedes hacer?
Es posible, de hecho es incluso lo más probable, que tampoco quieras que ellos asuman un riesgo que puede implicar, también, riesgo para ti. Riesgo es riesgo. ¿Qué ocurrirá si no sale bien? ¿Y si las consecuencias traen consigo recortes? ¿Y si, consecuencia del riesgo, tu puesto peligrase?
Si casi nadie quiere riesgo es porque valora el corto plazo por encima del medio y largo. La comodidad de la estabilidad actual frente a la incertidumbre futura.
Y si el corto plazo manda y el riesgo es algo a evitar, ¿Qué ocurre con el propósito? ¿En base a qué se ha definido? ¿Se trata de un propósito puro? ¿Quizá se trata del propósito que el resto quiere oír? ¿Se trata de una estrategia de atracción a corto plazo que poco o nada tiene que ver con lo que reza?
¿Cuánto de cierto o falso existe en tu organización? ¿Cuánto de cierto o falso existe en tu interior? ¿Qué te diferencia de tu jefe o jefa, y del resto de jefes o jefas que se encuentran dos, cinco o diez escalones por encima de ellos? ¿Y qué puedes hacer?
Tú defines tu lugar.
